本篇經原文作者: Kisson Lin 同意授權轉載 ,引用:文章來源

最新全球最佳雇主(Best Places to Work)  排名,Facebook名列第二,真的一點也不意外。說進入Facebook是改變我一生的事件,真的一點也不誇張。兩年多來,每到入職週年慶(Anniversary,我們叫做Faceversary)我都想寫總結,但是都沒有寫起來,因為學到的太多,要放在一起寫本書都不過分。這次真的寫,倒不是因為第三個Faceversary要來,而是… …你們看到結尾就知道了。當然,寶寶還嫩,看事情的眼界一定有局限,各位多指教。

上期講到Facebook像一艘火箭,飛得高飛得快;也講到火箭的前兩個元素:願景(方向)和人(零件)。這期我們講文化(潤滑劑),而下期講制度(機身)。回顧一下五個元素:

文化(Culture)

文化如潤滑劑,要兼容有效易於傳播,才能讓零件更好的運作。兼容的潤滑劑,可以減輕零件之間互相磨損,讓機器運作更快更持久;有效的潤滑劑,甚至可以引導零件的行為;易於傳播的潤滑劑,才能被接受被保存,起到持續效果。下面就來分享一下Facebook裡我體驗最深的一些文化:

1. 結果導向(Focus on Impact): 你每天都在忙,但是創造了什麼價值?就像圖中這匹木馬時刻在前後搖擺,但是它往前動了嗎?有個故事,說的是小鎮裡的老奶奶要寄聖誕賀卡給朋友,她忙了一整天,都沒有忙完。她說,一開始要去賀卡店買賀卡,每張地挑,然後去郵局買郵票,然後回來寫賀卡,每一個詞都要好好想一下,最後貼上郵票,去郵局寄出去,要用好多時間。

這讓我想到自己初到公司時,我就像一個壞掉了的衛星發射塔,每天不停亂發射,覺得自己能量滿滿,又勤奮,什麼都想攬在身上。當時我還是客戶經理,手頭上有50多家客戶,有電商,也有代理商。我沒有系統性支配自己時間,分配哪個客戶應該花多少時間,用什麼方法,怎麼衡量成效。而是,客戶一有什麼請求就答應,我以為,反正大不了晚上和周末都加班嘛。但是一個季度下來,覺得自己每天都在加班,做了好多事。但卻說不上來做了些什麼。那些零零碎碎的小事大事,一件一件加起來佔用了很多時間,卻無法知道到底最後有什麼意義。漸漸地我吸取了這個教訓,做每件事之前都衡量一下可能產生的結果,如何衡量,對整個計劃的影響,然後評判是否有更有效的方法達到這樣的結果。回頭來看每個季度做的事,真的很不一樣了。

每個人一天都有24小時,要么花在重要的事上,要么花在不重要的事上。

如何訓練自己更結果導向?方法有很多,其中一個,是不斷問’所以呢(so what)?’ 例如:

‘我今天見了3個客戶。’

‘所以呢?’

‘解決了一個客戶的系統故障,為另外兩個客戶提供了更好的產品方案。’

‘所以呢?’

‘那一個有系統故障的客戶又可以上廣告了,另外兩個客戶很喜歡我的方案,都會實施。’

‘所以呢?’

‘那一個有系統故障的客戶之前兩天50000美元廣告預算都花不出去,現在重新可以花了;另外兩個客戶廣告ROI預計會有10%的提升。’

‘所以呢?’

‘第一個客戶廣告ROI是2,我幫他挽救回每天50000美元的產品銷售損失,也幫公司挽救每天25000美元的廣告收入損失;另外兩個客戶因為我的建議,每個月同樣預算可以多10%的銷量,這些銷量再用來加大廣告預算,一個月又多了2000美金廣告收入,客戶呢,也可以繼續增加更多銷量。’

你看,原來你見了3個客戶,可以產生這麼大的效益。

你可能會問,每件事都這麼問下去,要浪費多少時間啊!還要不要幹正事了?其實不然,我們的大腦有無限潛力。你每天做那麼多決策,例如今天穿什麼衣服,去哪裡吃飯,吃一個漢堡還是兩個漢堡,走哪條路去上班…累嗎?不累啊。因為大腦在做每個選擇的時候,都會像計算機程式一樣衡量內在效益(utility),當你做很簡單的決策(例如吃一顆糖還是兩顆糖)時,大腦很容易就算出來,所以你不會感覺到做決策的過程,只會感覺到這種直覺。但是當你做更含糊的決策(例如是做A項目好還是B)時,大腦就會覺得困難,因為需要寫一個新的程式去計算。但是一旦它寫完這個程式,下次同樣的決策到來時,你就可以很快作出決定了。這也是為什麼高效人士做同樣一件事情會比普通人輕鬆的原因,他們把高效的方法都建立在自己的大腦程式裡,讓高效成為習慣,一旦習慣,你就不再需要用那麼多精力培養了。

當你做了足夠多的’所以呢’練習,你就可以開始在做決定之前,而不是執行之前,就問自己’所以呢’。例如,這週的工作重點是放在拜訪幾家重點合作商,還是製作廣告文案,還是在開發新產品?或者,進入一個客戶會議之前,就決定好你要的’最佳效果(desired outcome)’是什麼。如果某一個選項帶來的效益明顯大於其他選項,你就可以很坦然地對其他選項說不。

當你在做決定前已經可以判定哪個決定可以帶來更大效益,並坦然對其他決定說不的時候,你就可以再往上一層,決定自己要什麼,而不只是要做什麼。例如,不要被動等到有個會議擺在面前,才決定自己要什麼會議效果,而是更早就知道自己這一季要多少多少銷售,這個客戶可以貢獻多少,所以我要跟他定這個會議,達到什麼成效。再例如,不要等公司或老闆分配給你任務,你再決定用什麼方式完成,而是看到更大更遠的願景,看到公司需要做什麼才可以完成這些願景,而你可以做什麼去幫助公司完成這樣的願景,然後主動告訴公司你應該做什麼,這可以給公司帶來什麼影響,要完成它你需要什麼資源。

結果導向,就是知道做了什麼事帶來什麼影響(清楚衡量每件事的結果/影響力) —> 決定自己要做什麼(在做決策之前,就可以看到每個決策帶來的最終影響) —> 決定自己要什麼(在決策選項出現之前,就決定自己要什麼,然後再按照這個方向去佈局)。

結果導向,就是不要為做事而做事,不要因為存在而存在,而要知道做事和存在的意義;結果導向,可以讓你不成為他人/任務/時間的野獸,而成為他們的馴獸師,因為你比他們更了解每個動作對整個表演的影響。

結果導向,會讓你凡事更有目的性(deliberate),更有主動性(proactive),更有判斷力(decisive),更有意圖(concious) 和決心(determinant), 更有結構性(structured) , 更有主見(own opinion) 和領導力(leadership),繼而讓你更高效,更有影響力。

2.讓失敗來得更猛烈些吧!(Fail Harder):
失敗是成功之母-當然。
很多公司標榜自己鼓勵失敗-當然。

大學畢業後我進了摩根大通工作,大大小小的失敗也犯過,例如市場判定失誤,或者花時間嘗試了一些項目但沒有結果。每一次失敗老闆都罵的我狗血淋頭。我也見過一些朋友服務的公司因為失敗而把員工辭退的。誰都希望員工創新,幫公司找到新大陸,誰都可以嘴上說說你做的不好沒關係,我們還是支持你。但是真正有氣度包容和鼓勵員工犯錯的真的沒有幾家,而在包容和鼓勵之上,讓大家一起學習到改進的地方,更是難上加難。

在制度這環節我們會講到,Facebook透明度超高,進來實習的工程師都可以看到公司各種編程文件,有一次某個實習生為了在Newsfeed上加一個新的功能,改了改代碼。結果整個Newsfeed癱瘓了老半天(你想想微信整個癱瘓掉,多大件事?),一整隊工程師緊急搶修,最終才把它修回來。我們都以為這實習生肯定完蛋,以後也別想進公司了。沒想到他沒有受到任何批評或懲罰,甚至因為他的錯誤而一起加班搶修的工程師和老闆們也沒有責備他,而是在這事完了以後分析為什麼我們的代碼那麼脆弱,我們的流程還有什麼可以優化。那個實習生後來轉正,在公司的季度大會上跟大家分享了這個經歷。他很幽默地說,他曾經幻想了很多次他創造巨大影響(make great impact),然後對全公司演講,現在實現了,但想不到是因為失敗成傳奇了。(其實這並不是自嘲,因為說實話,失敗真的沒什麼,有時候我們甚至為失敗感到自豪)。

做錯事的失敗,是常見的失敗,不常見的是學習的態度和集體反思的能力。如果下雨天房子沒有滴水,你也許就看不到天花板上的裂縫,也就預測不到坍塌的危險。還有一種失敗,是一切都按照計劃完美進行,但最後結果讓人大跌眼鏡。比如我們曾經推出很多新功能或軟件,有很多做的很完美,但卻是失敗。為什麼?這就是新知識。例如讓用戶更容易在各個板塊間遊走,不用每次都回到Newsfeed,會提升用戶體驗。用戶體驗切實提升了,但用戶上線時間卻變短了,反而跟初衷違背;再例如Poke的功能,當初的假設是可以增加用戶互動,但事實證明用戶根本不想用這種互動方式。這種失敗其實是禮物,因為從失敗中學到的因果可以避免我們走更多彎路。

3.反饋是一種禮物(Feedback is a gift): Mark 經常說,We are a learning organism (我們是一個不斷學習的組織)。正式的培訓,有能力的同事,失敗或成功的經歷,都可以帶給你很好的學習,而還有一種讓你更快成長的方法,就是反饋。這裡涉及到兩個難點:

  1. 願意甚至渴望接受別人的反饋,並作出改變;
  2. 願意給別人反饋。

你覺得哪個更難?你覺得做李世民更難,還是魏徵更難?當然是魏徵。因為前者,需要你對自己更有意識(be more self-concious),而後者,需要你對他人更有意識(be more concious on others);前者,需要你有謙虛開放的心態(be open and stay humble) ,而後者,需要你無私地為了他人的成長,還是勇敢接受別人可能會不喜歡你的風險去直言進諫。所以這裡我不說接受別人的反饋了,這是做人基本素質,不接受人反饋的別說來Facebook了,去哪兒都不行。我要說的是,給別人反饋。

在一次內部年會上,Sheryl問大家一個問題:你最近有沒有進行過任何hard conversations(困難的對話— 原諒我詞窮了,這好難直譯,意譯就是重要但是可能會讓人難過的對話)。她分享自己年輕時在高層面前做講演的時候,自以為講的很好,但是後來老闆給她反饋,說她太多’嗯’,’呃’,之類的詞,讓人對她信任度會降低。她後來自己留心了一下,果然。現在大家可以去聽聽Sheryl的演講,字字珠璣,非常連貫,引人入勝。Sheryl自己也非常善於給所有人反饋,甚至是Mark. 她告訴我們,什麼是candid feedback(坦率真誠的反饋),就是你是站在他人的立場想事情,你是真心希望他人可以更好,而且你也要讓對方感受到你的意圖。

這讓我想起有次我給團隊演示一項產品,做完以後我們亞太部門主管就馬上發信息給我,說謝謝你剛剛的演示,做得很好,但是下次速度可以放慢一些,這樣觀眾更容易理解你表達的觀點。’ 再例如有一次同事告訴我,你分析的觀點都很好,但你喜歡把所有東西都畫進很複雜的模型裡面,作為觀眾,其實很難跟上,更不用說記得所有的觀點,反而浪費了你這麼好的分析。’ 這些反饋,比起’聽不懂你在講什麼’ 要有用的多,因為1)他們站在我的角度,真心希望我能更好;2)他們指出問題所在,為什麼聽不懂,這樣我知道該如何改善。因為感激這些反饋,我也養成了主動問別人給反饋,以及主動給人反饋的習慣。互相反饋,個人和組織才能不斷進步。


4.簡單粗暴(Simple and Violent):這張海報貼在香港和新加坡辦公室,是被人問得最多的一張。什麼是簡單粗暴?我的解讀就是,這是駭客文化的另一種說法。首先,駭客不抱怨,不說廢話,某個產品不好或某個產業不行,駭客就自己動手把它幹掉-所以公司有另一張海報,說的是’The best way to complain is to build things -最好的抱怨就是把東西做出來。’其次,駭客不寫華美的計劃書,不制定誇誇其談的策略,他們只最追求速度和成效。快速達到你的目的,形式不重要。

Elon Musk要造火箭的時候,配件供應商給出誇張的報價(其實傳統行業就是這樣,流程玩家全都固定下來,大家照著這樣走,也沒想過改變),他嗤之以鼻,用excel自己把需要的配件和零件一項一項列出來,推算出來他們的成本,然後霸氣地從頭到尾自己設計生產了所有配件,最後組裝成火箭。他做Tesla汽車也是這樣,簡單粗暴,把必要的部件列出來,按照自己的方式設計生產,結果就是我們看到的軟件硬件結合得無比完美的全電動跑車,省掉現有汽車很多無用的部件。

這就是他的First Principle法則:從最根本入手,只需要有必要的部分,不要畫蛇添足,這是簡單;沒有人來做,那我們就自己幹,要乾就幹到底,這是粗暴。簡單粗暴,就是駭客的霸氣。

還有很多很多,包括在公司裡面互相學習幫助互相分享是一個norm,所以無論何人何時,只要有問題,在Facebook群組中或直接Facebook信息,或郵件,或線下,大家都會非常熱心回答你,或幫你介紹其它同事以及找到資源。





矽谷文化,或Facebook文化,可圈可點的有很多。但列出來再多,其實也只是皮毛。對於善於學習的我們來說,更加深層的問題是,什麼是文化?文化是否具有可複制性?如何保持文化?

  1. 什麼是文化?人們看見從相同城市,相同大學,相同公司出來的陌生人,會覺得親切,因為語言,回憶,和文化。語言是交流的媒介,回憶是交流的內容,文化是不用交流的情況下,你就可以判斷對方接下來的行為;當兩個人說話的時候內容和媒介都一樣,行為模式也相似時,大腦需要去製造和消化信號的能量消耗就少,感覺就舒服,便產生親切感。如果說制度是硬性的規範,那文化便是軟性的指導,都會影響人的行為,就是‘照理應該這麼做(supposed to do)’,久而久之行為變成習慣,多人有同樣的習慣便產生文化。所以文化有自我繁衍性。那麼我們就要問第二個問題了,文化是否具有可批量複製性?
  1. 文化是否具有可批量複製性?如果否,為什麼矽谷的公司文化都很相近,為什麼谷歌的人到了Facebook很快就適應,反之亦然?為什麼同是Facebook,亞洲員工未在美國工作,卻可以傳承到美國文化?如果是,為什麼同樣的條條槓槓照抄到國內的公司,愣是會少了點’味道’?前兩天跟一個跳到國內互聯網公司的前同事聊天,我一直以來的思考得到了一些驗證。既然文化是行為習慣- Norm,那麼它的形成就取決於兩個條件:概念(concept) -重複(re-enforcement)。概念就是我們上面舉的例子,接受反饋,熱愛失敗,等等。有意思的是,這個概念指的是每個人認為的概念,也就是既有印象(perception),我認為的這個文化。所以其實更恰當的形成條件應該是每個人解讀的概念(Perceived concept) -重複(re-enforcement)。文化不是明文規定,所以有很多細節是靠既有印象的。例如規定公司文化是去層級化,大家平起平坐。在這個框架下,大家跟好幾層以上的上司交流或發封郵件,還是可以認為自己在做對的事的,但是細節到一個PPT是老闆自己做還是下級做,或一群小朋友一起出去唱K要不要邀請老闆來,或是老闆加班你是否會覺得擔憂,每個人的解讀就有不同了。在沒有前例的時候,人就會通過自己的既有印象判斷應該進行的行為,例如國人到了國外就不敢隨地扔垃圾,外國人到了國內就也會隨地扔垃圾,就算他們看到的實際是乾淨的街道-其實都是既有印像作祟。所以同樣的文化把它複製到國內,在很多細節上,國內的員工還是會有自己的既有印象,例如覺得在國內你去批評老闆或給老闆反饋是不正常的,或者沒有老闆的指令就不能做某些決定,等等,這些了解是在未進公司就已經在腦子裡的看法,在這千千萬萬的細節上,如果缺少公司先前同樣的案例,他就會按既有印象判斷。這就是為什麼’橘生淮南則為橘,生於淮北則為梔’。這樣看來,創造可以讓人參考的細節上的案例就很重要,這就涉及到我們要說的第二點,重複。有了概念以後,不停重複,一是可以讓你建立習慣,二是可以讓你觸及到盡量多的人,於是你就變成文化的傳播媒介。所以要批量複製文化,創始人就需要在文化源公司待過一段較長時間,自身變成文化的很好載體,然後在創立初期和早期員工花很多時間待在一起就非常重要。

說到此,我們就可以下個更具體的結論了,文化可以復制,但是有一定的公式,套用營銷的角度,這個公式就是:樹立既有印象/理解(Build Perception) —>加大觸及( Enlarge Reach) —>增加頻率(Increase Frequency).

  1. 如何保持文化?對比創造文化,保持文化更難,尤其是公司擴張迅速,需要大量吸收多元化人才的時候,多元化和文化一致本身就存在一定的衝突,肯定有一部分文化元素要流失。例如有個非常非常優秀的求職者某種文化基因跟公司現有文化基因不符合,這時候要不要請他?如果一直妥協,允許特殊情況存在,最後文化就會流失,公司就會散亂;而如果死守著所有文化,就容易固步自封。所以保留文化的難點,其實在於:1)決定哪些文化你可以妥協,哪些不能;2)不能妥協的文化,你要如何保存和傳播。
    • 決定哪些文化你可以妥協,哪些不能:我曾問我們亞太主管如何保持文化和多樣性之間的平衡,他說,一開始就要想好什麼是你的底線,底線以上的,他信任大家自己的判斷。對於我們來說,最核心的文化應該就是上面提到的,結果導向,不怕失敗,和熱愛反饋。而又哪些文化因為組織多元化而削弱了呢?比如美式鼓勵大家發表自己觀點的文化到了亞洲肯定會流失那麼一點;或者矽谷徹夜不睡覺把一個產品趕出來的駭客(Hackathon)文化到了銷售組織也會流失那麼一點,因為大部分客戶都有固定辦公時間,而且很多資深銷售都有家庭,要照顧自己家庭的需要;再或者有的團隊多數是年輕外向能量四射的成員,有的團隊多數是沉穩老練內斂的成員,文化和交流方式上也會有一定的不同,這些都是可以自我調節的。
    • 不能妥協的文化,你要如何保存和傳播:我曾問一個從跨國傳媒公司跳入Facebook的同事,他們的文化跟我們的有哪些分別。他說,最大的分別就是他們每個地方都有不同的文化,不同區域的人聚到一起都不像是同一家公司出來的,而我們就算有散佈世界各地的員工,還是很容易看出來是同一家公司。我問他為什麼呢?他說他觀察到三點,一,我們每年讓世界各地的員工來美國參加內部年會,在一周的年會中給大家灌輸重要的思想,這需要極大投資,尤其公司規模大的時候,所以不是所有跨國公司都會這麼做;二,我們每年若干次讓管理層到總部培訓,為期更久,管理層是傳播文化的最好媒介,因為他們是當地員工的風向標和模仿對象;三,我們辦公室到處都有標語,每天看著,或多或少能起到指導大家日常行為的作用。他的三個觀察給我很好的啟發。就像’複製文化’版塊提到的,開年會和貼一大堆標語有利樹立既有印象,而培養管理層有利增加重複機會。除此以外,創造條件讓大家多待在一起多互相分享也是增加重複機會的最直接方法。Facebook本身就是一個社交網站,公司上下大部分人是愛在自家平台上分享的,例如在Facebook上,小扎和其他老闆就可以分享自己的想法,每天直接和員工溝通,這種直接性就讓信息可以最快速最大化傳播到每個員工那裡,而不是經過層層傳播,而這些分享的例子就會成為文化傳播的媒介;另外公司的舒適環境,員工年輕化,都讓大家很容易扎堆玩到一起,待的時間多了,做事方式也就越來越相似了。
    • 所以還是回到前面說的公式:樹立既有印象/理解(Build Perception) —>加大觸及(Enlarge Reach) —>增加頻率(Increase Frequency).

以上是我在Facebook對文化的觀察。下期我們說制度。


這系列共有三篇:

一、在Facebook工作的日子教會我的(一)
二、在Facebook工作的日子教會我的(二)
三、在Facebook工作的日子教會我的(三)

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作者簡介:
Kisson Lin
Facebook大中華中小企渠道經理,常駐新加坡,目前專注中國跨境電商市場開拓。
曾就讀於北京大學與香港大學,港漂7年,漂過金融業,也漂過諮詢業,還是相信科技業才是改變世界的根本。
希望利用工作之餘的時間,通過公眾號為跨境電商帶來Facebook廣告投放的靈感,幫助更多優質中國品牌走向世界。


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